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在许锐看来，目前乐视的危机，在2015年就已酿下。
2015年，是乐视生态布局的大年。在国外滞留半年的贾跃亭，带着七大生态的宏伟蓝图回到了公众的视野。
在贾跃亭的生态发展战略下，乐视开启“烧钱”扩张模式。27亿元获中超2年新媒体版权、18.75亿入股TCL、21.8亿元拿下酷派、7亿美元入股易到用车、7000万夺得春晚广告第一标。被外界诟病的乐视汽车，也在2015年浮出水面。
到2015年年中，乐视七大生态系统已逐渐成型，乐视从视频网站企业，演变成拥有体育、影视、互联网云计算、智能电视，智能手机，VR虚拟现实设备，智能自行车，智能汽车以及周边配件等业务条线庞杂的公司。
彼时，贾跃亭为乐视规划了一张市值将过万亿的企业发展蓝图。“根据目前乐视控股公司的规划，乐视全球控股公司预计在2022年实现IPO，我们会拿出5%的股份，作为销售类LePar(乐视合伙人)的激励，按照2022年的算法，应该价值850亿。”2015年4月14日，在乐视LePar超级合伙人峰会上，乐视控股集团副总裁、乐视智能终端事业群销售副总裁张志伟表示。
“当时觉得乐视也算是准一流的互联网公司，应该算是个很好的起点。”2015年6月，在乐视云计算公司实习了3个月的许锐将乐视作为自己的第一份工作，进入了乐视智能中心。
入职后的许锐切身感受到了乐视业务线的极速扩张。“2015年3月我实习的时候，员工工号都是7000左右，三个月后我在乐视网正式入职，工号已经是8000多了，这个速度非常快。”
大量新员工入职，工位变得紧张起来。“最明显的变化是很多会议室都被改成办公了，开会或会客都改在了食堂。”许锐回忆。快速的人员扩招，持续到2016年下旬。去年8月，赵倩(化名)进入乐视网的技术部门，工号已经排到了2万多，同部门2015年3月入职的同事，工号则还只在7000左右。
乐视旗下的乐视网历年年报数据显示，在上市前的2009年，乐视网员工数不过209人，2010年上市后，在册员工373人；2014年底，乐视网员工数达到了3501人，2015年年底的员工总数为4885人，到2016年年底员工增长至5389人。
这只是乐视旗下一家公司员工增长情况。新京报记者曾统计，为串联起乐视生态，贾跃亭控制的公司至少63家，如算上参股公司，数字或许更为庞大。
“员工大量增加，并没提高工作效率，反倒是管理没有跟上。导致很多人没事可做，遇事又互相推诿，上班晚到早退。”许锐说其刚入职时，遇到业务问题只需要和一个部门对接，但如今，却需要和两个甚至多个部门对接，“我觉得也是领导层的失误，他把这个东西拆成两个部门，机构快速扩张，冗员太多，管辖不清。”
赵倩也深感乐视组织架构之多造成的业务协调之难。“可能做一件事我3分时间就能完成，但我需要7分时间来和各部门协调。”“有时候一个版本要更新，但流程不规范，该配置的资源没配置，其他部门该支持的不能按时支持，导致版本经常延期，我们只能加班。”
乐视的扩张还体现在极速扩展新业务上。据许锐介绍，2015年初，乐视内部开始举办“8590训练营”，鼓励内部思想碰撞，孵化新项目。至今，乐视共办了6期“8590训练营”，每期报名有百人，经过筛选后留下5、6个项目，真正孵化成功的只有1个，目前训练营已暂时停止。
“极速拓展新业务，孵化项目不考虑资金成本，有时候随便几个脑暴，几个ppt就能成立孵化项目。”许锐印象深刻的是一位同事提出了个电动摩托车项目，经过包装后便获得了主管领导的同意，成为孵化项目。这位同事一下就成为了个项目经理，但没过多久因为和领导不和，项目就停了，人也被裁掉。
员工认同公司“换帅”利于管理
贾跃亭形容发生在乐视的这一系列现象为“蒙眼狂奔”。
2016年11月6日，贾跃亭发布公开信，承认乐视遭遇资金链危机。信中，贾跃亭表示乐视生态组织能力相对滞后。“公司今年(2016年)新增超过5000名员工，人员扩张速度业界罕见。”“没有更多精力和时间去梳理组织架构和新人培养，当我们的管理能力没有跟上的时候，随之出现了‘大公司病’苗头甚至一些人浮于事及组织效能不高等问题。” 2/4 首页 上一页 1 2 3 4 下一页 尾页 |
